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Carlos Cáceres, Presidente de Libertad y Desarrollo, director de empresas
MK2: Nuevas exigencias que enfrentará la alta dirección, por Carlos Cáceres
La traducción del término gobierno corporativo viene de la palabra inglesa de corporate government y en el caso de Chile hablar del gobierno de las corporaciones lleva implícito un error porque son entidades jurídicas sin fines de lucro de acuerdo a la normativa chilena. Por lo tanto, es bastante más conveniente hablar directamente del gobierno de las empresas, sería un uso más adecuado.

30 deabril de 2004
Fuente: Diario Finaciero

Hemos escuchado todas las apreciaciones sobre el mundo del gobierno de las empresas y cuando uno ve por qué razón este tema ha ido siendo cada vez más actual no cabe la menor duda que todas las razones como la globalización, la apertura de empresas, los inversionistas institucionales de las empresas familiares que se han abierto a bolsa han creado un nuevo escenario. Agregaría un solo elemento: la exposición de las empresas en los medios de comunicación. Entonces, ¿qué pasó con el escenario? Este ha cambiado. ¿Han cambiado los actores? No mucho. Siguen siendo los directores de las compañías, los accionistas, los ejecutivos y donde sí comienzan a haber grados de énfasis distintos es en el papel de la regulación.

En lo que se refiere al tema del campo de los directores de empresas, su rol y actividad, tampoco ha habido una modificación y no tiene porque haberla. El rol de los directores debe seguir siendo el tema de la estrategia de la compañía y cómo ella colabora en la creación de valor.
Si uno se va al diccionario de la real academia española y busca cómo se define el concepto de dirección, de dirigir señala que "es el acto de llevar rectamente una cosa a su término o a su fin". En el caso del idioma español la palabra "rectamente" tiene dos tipos de interpretaciones: una de eficiencia y dos de actitud recta, honesta. Allí está planteado claramente lo que nos corresponde como directores, un actuar eficiente y con honestidad. Lo decía la revista The Economist cuando planteaba las características de los directores y señalaba tres esenciales: ser austeros, honestos y estar preparados. Si a esos le agregamos el elemento de la prudencia en la actuación, están planteadas las virtudes esenciales que deberían ilustrar la actuación de los directores de empresas.

Este escenario distinto que estamos enfrentando ha cambiado de alguna manera la perspectiva de la empresa. Antes se hablaba del board, de directorio, hoy se habla del gobierno de las compañías. ¿Hay alguna diferencia importante, específica en este cambio de denominación? Pienso que sí. Y la diferencia radica que cuando se hablaba el asunto de los directorios se planteaba el tema de un grupo de personas y en el cual el poder era esencial. Cuando hablamos de los gobierno de la empresas, estamos hablando de un sistema, de estructura con jerarquía y responsabilidades distintas encaminadas a mejorar el proceso de toma de decisiones.

Se han mencionado los casos complejos ocurridos en empresas norteamericanas y chilenas y cómo a partir de ellos han emergido legislaciones nuevas. En el caso de Estados Unidos la Ley de Sarbanes Oxley y en el caso de Chile, la ley de OPA y el estudio de esta denominada ley de Mercados de Capitales II.

La primera advertencia que uno puede hacer se refiere a lo peligroso que es legislar frente a situaciones extremas y en qué medidas esa legislación puede llevar a puntos extremos que de alguna manera compliquen la actuación de los directorios al interior de las empresas y evidentemente impidan ese manejo con eficiencia.

Surgen entonces tres inquietudes importantes. La primera de ellas si es conveniente intentar imitar legislaciones de otros países para enfrentar el caso de las empresas chilenas. Una segunda, en qué medida el proceso de regulación afecta la tarea de creación de valor. Y un tercer tema está vinculado con el debate de mayor regulación o autorregulación.

En el primer caso, lo considero evidentemente peligros cuando se reconoce que el escenario que vive la empresa americana es distinto al que vive la chilena. La diferencia clara entre ambas es la gran dilución en el control de la propiedad, en que prácticamente hay una identidad entre los ejecutivos de las empresas y los dueños. Eso da origen a una legislación orientada principalmente a evitar el tema de los conflictos de intereses. En el caso de Chile está la figura del controlador. Aparentemente las legislaciones a veces colocan en la tarea del controlador un cierto prejuicio en que se supone una permanente intención de abuso por parte del controlador y eso da origen a legislaciones que de alguna manera generar distorsiones al interior de las compañías, específicamente el tema de los comités de directores en la ley de OPA aprobada hace algunos años atrás.

En la democracia de la vida de las empresas una acción es un voto. Esa es la auténtica democracia al interior de la compañía. Sin embargo, en la configuración de los comités de directores se hizo una desviación en este juego democrático, se colocó la exigencia que los minoritarios tuvieran mayoría en el comité. En qué medida se crea aquí una extracción de valor de las empresas, en qué medidas se distorsiona la operatoria de las compañías al colocar esa dimensión de poder distinto a la dimensión de propiedad. Tenemos que estar plenamente concientes que al interior de las compañías todas las voluntades convergen al final cuando lo que se pretende alcanzar es el éxito de la compañía. Los estímulos provenientes de las legislaciones deberían orientarse hacia esa conducta: incrementar el valor de la acción y el patrimonio.

La segunda reflexión está vinculada a la creación de valor versus la regulación. La regulación tiene un costo de oportunidades y mi experiencia en algunos directores de empresa es que una buena parte de la reunión de directorio hoy día se está destinando a ver el cumplimiento de las regulaciones. Viene prontamente una nueva legislación del consumidor que evidentemente va afectar la relación ente consumidores y empresa. La regulación tiene un costo de oportunidad, intentemos a lo menos de crear los espacios para que la tarea del directorio se centre en lo que es efectivamente importante: el campo del planteamiento estratégico, de las decisiones estratégicas, las decisiones encaminadas a hacer crecer la compañía. Allí entonces se genera un elemento de distorsión sobre el cual colocaría algunas voces de advertencia.

Por último, es el debate entre la regulación y la autorregulación. Me inclino por el tema de la autorregulación. Los directores de empresas tenemos la capacidad de ver donde están las luces rojas que de alguna manera pueden afectar el desempeño de la compañía. Y en esa dirección pienso que tenemos más capacidad quiénes estamos ejerciendo esa responsabilidad para evaluar donde están los peligros y esas amenazas. Por eso me inclino por la autorregulación.

¿Dónde coloco los grados de énfasis en la tarea de los directores?
No cabe la menor duda que regímenes más trasparentes van a crear más grados de confianza en la acción de la compañía y eso lo vemos día a día cuando la prensa nos informa de actuaciones que de alguna manera dañan el prestigio de la empresa. Eso tiene una respuesta directa del mercado y daña el valor de la compañía.

El segundo punto, es el tema de la independencia. Cómo el ejercicio de la independencia colabora en colocar puntos de vistas no conflictivos sino debatir y hacerles ver perspectivas diferentes.

Estamos hoy día enfrentados a la realidad de la competitividad. Cualquier esquema que de alguna manera genere grados de rigidez en el manejo al interior de las empresas va a dañar su capacidad competitiva. Cuando estamos frente a alguna posibilidad de nuevas regulaciones, la auténtica pregunta que uno debiera formularse es en qué medida esa regulación va a colaborar a crear valor de la empresa y en qué medida puede deteriorar el valor de la compañía.

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