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William F. Miller
El "Habitat" para el emprendimiento
Sobre como debe ser el "habitat" o el ambiente de negocio en el cual debe surgir una iniciativa de emprendimientos en alta tecnología, es el tema central de este papers, el cual fue elaborado en julio del 2000 por William F. Miller, quien es Profesor emérito en la Escuela de Postgrado de Negocios de la Universidad de Stanford, donde también co-dirige dos programas de educación de ejecutivos en estrategia y emprendimiento en el sector de alta tecnología.

 Traducción libre: Mario Espinoza

 Diciembre 2000 



La mayoría de las economías hoy día están interesadas en el crecimiento económico como un camino a mayores estándares de vida y calidad de vida para sus ciudadanos. Para lograr crecimiento económico, hay esencialmente tres caminos a seguir:

  1. mejorar los factores de entrada como trabajo y capital
  2. por medio del comercio y ventajas comparativas
  3. por medio de innovación y emprendimiento 

Por supuesto, esos tres medios de crecimiento no son mutuamente excluyentes, y pueden reforzarse entre si. El énfasis reciente en emprendimiento viene del reconocimiento que es a través del emprendimiento -particularmente emprendimiento en alta tecnología- que las economías participan en el desarrollo de nuevos productos, nuevos mercados, y nuevas industrias. 

Este articulo se focaliza en el ambiente de negocios  -o "habitat", como lo llamo- para emprendimientos en alta tecnología. En particular, describe la creación de nuevas compañías y nuevas industrias. Las grandes compañías juegan un rol esencial en la economía y desarrollan muchos nuevos productos y avances en tecnología. Sin embargo, es también generalmente reconocido que es mucho menos probable que desarrollen tecnologías radicales o disruptivas que crean un cambio de marea en industrias, o realmente crear nuevas industrias completas. La historia de dos de las industrias de más rápido movimiento  -biotecnología y tecnologías de la información- dan testimonio de este hecho. 

El proceso de iniciar y construir una compañía es un proceso complejo que es extremadamente sensible al habitat. La mayoría de las compañías comienzan con una idea para un producto exitoso, pero el estar presente en un "caldero de ideas sobre nuevas tecnologías y mercados" es una clara ventaja. 

Hay muchas pruebas que una "idea" debe pasar antes de convertirse en un producto, y muchas vallas que un equipo de desarrollo de producto debe cruzar antes de convertirse en una compañía. Cuando yo era un miembro activo de la comunidad de venture capital (y aun, en mi trabajo con inversionista ángel), yo hacía cuatro preguntas básicas acerca de cualquier nueva propuesta. 

Primero, ¿funciona la idea?Es la tecnología sólida, y escalable para altos volúmenes de uso o producción? ¿Depende el éxito de desarrollos adicionales o de otras tecnologías? Tener un modelo del producto antes de buscar apoyo financiero ayuda a las compañías a responder esta pregunta. 

Segundo, ¿Quién desea el producto?¿Existe ahora un mercado para él, de manera que el trabajo es vender en un mercado existente, o el mercado debe crearse? La respuesta impacta tanto la construcción del equipo gerencial como los montos y usos del capital. ¿Hay competidores? ¿Qué están haciendo? Los nuevos emprendedores están a menudo tan encantados con su nueva tecnología que piensan que el mercado adoptará inmediatamente sus productos. El tener evidencia de la utilidad del producto ayuda a cruzar esta valla. 

Tercero, ¿Esta disponible el equipo gerencial y profesional adecuado para construir el producto y la compañía?Si no es así, ¿quién debe agregarse y cuando? ¿Reconocen los fundadores las necesidades de la compañía y evalúan bien al equipo? Claramente tener experiencia previa de creación y gerencia de compañías es una fuerte recomendación. 

Cuarto, ¿Canto dinero, en que periodo, requerirá la compañía para ser auto-suficiente?Muchos fundadores dicen, "si sólo puedo conseguir $500,000 [o algún otro número], puedo comenzar." Pero, ¿qué pasa después de eso? ¿Cuánto dinero tomará construir un prototipo, poner el producto en pruebas beta, y conseguir adopción? ¿En que etapa habrá una historia convincente para conseguir financiamiento adicional? Asesores externos, ángeles, venture capitalistas, abogados  y consultores pueden ayudar a nuevos emprendedores a entender sus necesidades financieras.

Toda estas tareas parecen intimidantes. Solo aquellos con coraje y persistencia pueden y deben enfrentarlas. Sin embargo, conseguir esta partida inicial es en realidad sólo el comienzo. Una vez que se ha conseguido financiamiento inicial de amigos, familia, y/o inversionistas ángeles, encontrar y motivar un equipo de profesionales y gerentes es la próxima tarea clave. Las firmas de búsqueda de personal en Silicon Valley están bien informadas sobre aquellos individuos que están listos para cambiar de empleo, o integrarse a un start-up. Esas firmas pueden ayudar con el reclutamiento rápido, pero la tarea principal de "vender la compañía" a los reclutados recae en el CEO. Tener un visión clara e irresistible, un plan operativo sólido, y un plan de incentivos adecuado es esencial. Los profesionales de alta tecnología aun desean estar involucrados en un trabajo excitante en una compañía excitante. El rol de las compañías de servicios profesionales - abogados, contadores, de apoyo financiero, asesores financieros, y consultores - es tan importante que deben ser seleccionadas tan cuidadosamente como el personal de la compañía. Para describir esta situación, habitualmente uso una analogía con el fútbol que dice "sólo puedes ganar el Super Bowl si tienes jugadores de calibre de Super Bowl en cada puesto. Este equipo de "Super Bowl" incluye no solo el personal gerencial y profesional, sino también los proveedores de servicios profesionales.

Todas las actuales compañías "icono" de Silicon Valley comenzaron sus vidas, en el Valle, como start-ups. La importancia del ambiente de negocios que apoya el emprendimientoes habitualmente subestimado por oficiales de gobierno, académicos y ejecutivos de negocios que visitan o estudian esta parte del mundo. Personalmente me reúno con más de cuatrocientos de estos visitantes cada año, un número que es a su vez sólo una pequeña fracción del total que viene a la región. Más a menudo, estos visitantes se reunirán con compañías, universidades, y venture capitalists para obtener una comprensión profunda de qué es lo que hace al Valle funcionar. Esas tres entidades son importantes, por supuesto, pero ellas en ningún caso presentan la historia completa. Algunos de los visitantes a Silicon Valley desean iniciar parques científicos o industriales en sus países de origen. Sin embargo, si fracasan en reclutar compañías visionarias para los parques, los proyectos se convierten en meros desarrollos inmobiliarios y no contribuyen al desarrollo de compañías emprendedoras. Algunos visitantes buscan establecer programas de transferencia tecnológica con Universidades. Pero si ellos no crean también condiciones favorables para la interacción efectiva entre universidades e industria, los programas se transforman en moribundos. Aun otros visitantes desean iniciar industrias de venture capital (VC). Y sin embargo, sin el régimen regulatorio adecuado, estas compañías de VC son sólo un poco más que bancos. Por paradójico que pueda parecer, la globalización está actualmente dando origen a mayor regionalismo y localismo. La globalización lleva a buscar regiones de especialización, y las regiones a su vez se mueven hacia la especialización para establecer sus posiciones competitivas en la economía global. En un ejemplar de 1998 de Harvard Business Review, Michael Porter enfatizó la importancia de ellugar,observando que "... conseguir ventajas competitivas en una economía global radica crecientemente en cosas locales - conocimiento, relaciones, motivación - que rivales distantes no pueden igualar."[i]

Una de esas regiones - Silicon Valley - se ha convertido en un invernadero para la innovación y el emprendimiento en virtud de su ambiente de negocios, o habitat, único. En el habitat de negocios de una comunidad de emprendimientos de alta tecnología como Silicon Valley, como en el habitat natural para flora y fauna, hay una compleja interrelación entre los varios elementos que contribuyen a su éxito. Localmente, las compañías de emprendimientos crecen robustos trabajando con firmas de servicios de negocios especializadas, y esas firmas de servicios de negocios son fortalecidas por su trabajo con las compañías de emprendimiento. En una escala mayor, el habitar de negocios también incluye el sistema nacional de regulación, leyes sobre valores, principios contables, apoyo a la investigación y educación, y, en forma significativa, la filosofía de negocios de la nación misma. Por ejemplo, los gobiernos de muchos países sostienen que sólo la regulación gubernamental puede proteger a los inversionistas privados. En los Estados Unidos, en contraste, el gobierno cree que la transparencia y de apertura de información - no regulación - debe servir como la principal protección. Durante los últimos 100 años, el Silicon Valley se ha desarrollado en una forma orgánica. El Valle no comenzó atrayendo grandes compañías establecidas (como General Electric, RCA o General Motors) para reubicarse, o establecer actividades de negocios en su patio trasero. Por el contrario, Silicon Valley cultivo sus propias compañías, y esta sigue siendo una de sus rasgos más característicos.

Durante su larga historia como una región de innovación, Silicon Valley ha pasado por varias etapas de desarrollo. A pesar de que las fechas exactas son un poco arbitrarias, su evolución se puede dividir en cinco etapas: 

1890-1920



Comienzos tempranos



1920-1960



Formación de compañías "icono", como Hewlett-Packard y Varian Associates.



1960-1985



Crecimiento dinámico y desarrollo de infraestructura de negocios especializada, como firmas legales, firmas de contabilidad especializadas, etc.



1985-1993



Estancamiento, declinación y renovación: el periodo de los "Emprendedores Cívicos", y la formación de los nuevos sin fines de lucro, como Smart Valley y Joint Valley Silicon Valley (JVSV).



1993-



Presente Nuevo dinamismo y nuevos modelos de negocios.





En los comienzos tempranos, y en los 1960´s, las compañías comenzaron sin los beneficios de la infraestructura de negocios especializada que evolucionó en la era de 1960 a 1985. Este último periodo vio el desarrollo de firmas especializadas en áreas tan diversas como legales, contabilidad, venture capital, búsqueda de personal, consultores, marketing, leasing de equipamiento, servicios de apoyo para gráfica e impresión, diseño de ingeniería, construcción de ingeniería, desarrollo inmobiliario. Todas esta compañías trajeron su experiencia para tratar con los problemas y servicios requeridos para soportar las compañías de emprendimiento en alta tecnología. Dado que estas firmas eran especializadas, podía tratar más rápido con las firmas emergentes, para las que la velocidad es tan esencial. Más aun, muchas de esas compañías de apoyo a las empresas utilizaron prácticas de negocios poco comunes en otros ambientes. Por ejemplo, muchas firmas, incluyendo legales, de búsqueda de personal, y otras, toman una porción de su pago en participación accionaria en las compañías que sirven.

La disponibilidad inmediata de servicios de negocios especializados en alta tecnología permite a las compañías emergentes actuar rápidamente. Las firmas de búsqueda de personal pueden reclutar trabajadores rápidamente pues mantienen contactos continuos  con ejecutivos y personal profesional en la región. Las firmas legales pueden ayudar a negociar, desarrollar, y revisar documentos legales rápidamente, tanto por ser local, como porque están tan familiarizadas con los temas relacionados con las empresas de emprendimiento.   

La comprensión de cómo y por qué este sistema altamente integrado trabaja posibilitara que los gobiernos nacionales y locales, y compañías puedan desarrollar verdaderas comunidades de emprendimiento en alta tecnología en otras partes del mundo.

¿Por qué es la velocidad tan importante hoy día? ¿No ha sido siempre importante? Los economistas observan que lo que ellos llaman externalidades de red (o, alternativamente, efectos de red, o retornos crecientes) son especialmente prevalecientes en industrias de red tales como servicios de comunicaciones, la Internet, e incluso la industria de software. Las externalidades de red dan una gran ventaja a los primero movedores. Para una compañía de teléfonos o de Internet, los nuevos suscriptores agregan ventaja para lo antiguos suscriptores, ofreciéndoles más personas con las cuales se pueden conectar. Mientras más personas o compañías a las cuales un suscriptor se puede conectar, más valiosa es la red. Por esta razón, las compañías Internet están trabajando muy duro - y muy rápido - para incrementar el número de suscriptores y visitantes a sus sitios Web. En el caso del software, el costo marginal de producir y distribuir una copia adicional es extremadamente bajo. Mientras más usuarios hay del software, más individuos con quienes cada usuario es compatible. A su vez, mientras más individuos existan que pueden compartir un cúmulo de conocimiento respecto al software, mayor el número de nuevas aplicaciones del software que serán desarrolladas. Dado que la distribución del software puede ser tan rápida, esta cadena de eventos provee una gran ventaja para los primeros movedores. 

Silicon Valley ha evolucionado un sistema industrial, local, basado en red, que incentiva la apertura, el aprendizaje, compartir información, co-evolución de ideas, flexibilidad del trabajo y de las compañías, y rápidas respuestas a oportunidades y desafíos. Este ambiente único es mejor caracterizado por Anna Lee Saxenian, en su libro de 1994 Ventaja Regional: Silicon Valley tiene un sistema industrial regional basado en red que promueve el aprendizaje colectivo y ajuste flexible entre productores especializados de un complejo de tecnologías relacionadas... Los límites funcionales entre firmas son porosas en un sistema de red, como lo son los límites entre las firmas mismas y entre las firmas e instituciones locales tales como asociaciones de comercio y universidades.[ii]

El "aprendizaje colectivo y ajuste flexible" posibilitó que Silicon Valley se reinventara a si mismo durante el muy sustancial decaimiento de fines de los 1980´s y comienzos de los 1990´s. Durante este periodo, Silicon Valley paso por un auto-examen crítico, y quizás aprendió más sobre si mismo que en el periodo anterior de su desarrollo.

¿Cuáles son los rasgos del habitat que permiten el aprendizaje colectivo y ajuste flexible que son tan vitales para el crecimiento? Diez características, detalladas abajo, tienen una relevancia particular para el habitat de Silicon Valley. Sin perjuicio de ser especialmente evidentes en Silicon Valley, muchas, o la mayoría de esas características también se manifiestan en otras comunidades de emprendimiento en todo el mundo. 

1. Intensidad en conocimiento es el único camino hacia la generación de trabajos de alta calidad. El emprendimiento y la innovación en alta tecnología están basados en un conocimiento que está contenido en la tecnología. De especial importancia es la interacción dinámica entre la creación de conocimiento y la explotación emprendedora. Cada industria y cada región de emprendimiento dirige su visión a moverse hacia arriba en la escala de valor agregado por la vía de encapsular más conocimiento en sus productos y servicios. Se puede decir que la aplicación de conocimiento a la industria no es nueva. La primera revolución, industrial, aplicó conocimiento tácito a materias primas, energía y tierra. La segunda revolución, científica, aplicó conocimiento práctico aprendido a la transformación de materiales y fuentes de energía en nuevos materiales y formas de energía. La tercera revolución, en la cual nos encontramos - que puede llamarse la revolución del conocimiento - difiere en un aspecto clave de las dos previas. Ahora, conocimiento es aplicado a conocimiento para crear nuevos dispositivos y productos de software.[iii]Mucho más que en las revoluciones previas, la actual revolución del conocimiento reclama un nivel aun mayor de intensidad en el conocimiento. ¿Qué se puede hacer para incrementar la intensidad de conocimiento de una región y ayudar a "forzar el paradigma" del emprendimiento en alta tecnología? Políticas públicas que promueven la investigación y desarrollo (I&D) en compañías (tales como descuentos tributarios para I&D), incentivar aquellas compañías a desarrollar productos de mayor valor agregado. Las políticas de compra de los gobiernos que aceptan o incentivan productos avanzados a su vez crean demanda por esos productos avanzados, creando de esa forma un mercado para los resultados de la I&D corporativos. En la medida que el gobierno mismo emplea más prácticas intensivas en conocimiento, aquellas compañías que proveen o utilizan servicios gubernamentales van a responder. Por ejemplo, cuando el gobierno de Singapur creo TradeNet (a través de la que compañías pueden obtener permisos de exportación e itinerarios de embarques en forma electrónica), las compañías respondieron automatizando sus sistemas de embarque e itinerarios. 

2. La presencia de una fuerza de trabajo altamente calificada.Se desprende de la intensidad de conocimiento que una región no puede dar servicio a una economía de conocimiento y subir en la escala de valor agregado sin una fuerza de trabajo altamente calificada. Por esta razón, cada región debe poner especial énfasis en educación y entrenamiento. Entrenamiento de los profesores, combinado con salarios más altos, mayor reconocimiento para los profesores, excelentes instalaciones, apoyo adecuado a los estudiantes, son políticas públicas apropiadas para desarrollar trabajadores capaces e inteligentes. El sector privado también puede jugar un rol. En Silicon Valley, cuando se volvió aparente que la calidad de las escuelas primarias y secundarias había declinado, el sector privado lideró a la comunidad entera en un esfuerzo masivo dedicado a educación y entrenamiento. Grandes cantidades de dinero, servicios profesionales, y liderazgo ejecutivo fluyeron hacia la iniciativa "Iniciativa Educativa Siglo 21" de Joint Venture Silicon Valley Networks, y hacia "Proyecto Escuelas Inteligentes" de Smart Valley Inc. Adicionalmente, ambas compañías y organizaciones comunitarias patrocinaron iniciativas para mejorar el entrenamiento de la fuerza de trabajo. No toda la educación y entrenamiento debe ser dirigido al emprendimiento. Sin embargo, en la creación  de una economía de emprendimiento en alta tecnología, los estudiantes - especialmente estudiantes avanzados - deben ser expuestos a las oportunidades, así como a los riesgos del emprendimiento. Casos de estudio tanto de éxitos como de fracasos, combinados con interacción con emprendedores, pueden ayudar a preparar a los estudiantes para carreras de emprendimiento si así lo escogen. Programas que conectan escuelas, profesionales de la industria, y ejecutivos juegan un rol vital en perpetuar la actitud emprendedora de Silicon Valley. 

3. Una fuerza de trabajo altamente móvilcontribuye al aprendizaje colectivo en una comunidad. A pesar de no tener permitido transferir secretos industriales, los empleados profesionales comparten conocimiento tácito cuando se mueven de una compañía a otra. Una sola rotación de personal difícilmente es suficiente para desestabilizar una compañía, pero demasiada rotación puede, claramente, ser una preocupación. No obstante, los efectos positivos de la movilidad del personal profesional parece superar los efectos negativos. A medida que el conocimiento se difunde a través de la comunidad y los empleados profesionales calzan en posiciones que maximizan sus contribuciones, la comunidad entera gana. Las políticas de gobierno pueden facilitar la movilidad estableciendo o decretando planes de retiro y seguro de salud móviles. En California, las cláusulas de no competencia en los contratos de empleo no son válidas, liberando así a los empleados para iniciar compañías competidoras siempre que no haya robo de secretos industriales. En muchos otros estados, donde las cláusulas de no competencia sonlegales, la dificultad de interpretación y la no inclinación a demandar a ex empleados (por los efectos negativos en los empleados actuales) significa que las cortes a menudo no las hacen cumplir. Por ejemplo, cuando Informix, con sede en California, presentó una demanda contra Oracle por contratar un gran número de empleados de Informix, aun más empleados dejaron la compañía, causando que Informix se desistiera de la demanda. 

4. Un clima de negocios que recompensa la toma de riesgos y no castiga el fracasoes un prerrequisito para una comunidad de emprendimientos en alta tecnología. La mayoría de los emprendimiento en alta tecnología fracasan, de manera que un clima en que el estigma del fracaso recae sobre el emprendedor no exitoso sirve como un poderoso disuasivo. Esto es especialmente verdadero si las recompensas por tomar un alto riesgo no son suficientemente altas. En Silicon Valley, hay muchos ejemplos de emprendedores que han fracasado y vuelto a empezar con éxito. Esos emprendedores vieron el fracaso como una experiencia de aprendizaje.   

Respecto al fracaso, las leyes de banca rota proveen responsabilidad limitada - eso es, leyes que limitan la responsabilidad al capital invertido y no permiten a los acreedores "alcanzar más allá" de la compañía - permitiendo a los emprendedores ser un poco mas arriesgados. Similarmente, la disponibilidad de sociedades limitadas para firmas de venture capital incentiva su formación, y a su vez, su capacidad de involucrarse en los negocios de alto riesgo de los emprendimiento en alta tecnología. Japón, Korea, e India se están moviendo en esa dirección, o ya lo han hecho así. 

Respecto al éxito, leyes de valores que otorgan crédito en acciones por ideas, organización y trabajo duro dan al emprendedor mayores recompensas. En contraste, una ley de valores que requiere que los fundadores de una compañía paguen el mismo monto que los inversionistas por cada acción no resultan en suficiente recompensa para los fundadores. Esta situación habitualmente se traduce en una gran dilución inicial de las acciones de los fundadores, haciéndolos reticentes a tomar inversión, y dilución, adicional - para hacer crecer la compañía rápidamente. En mercados que crecen rápidamente y mercados caracterizados por retornos crecientes de escala, el crecimiento rápido es esencial para la supervivencia. Cambios en ese tipo de leyes de valores están siendo considerados actualmente en Japón e India.

5. Ambiente de negocios abierto.Anna Lee Saxenian describe los limites porosos entre firmas, y entre firmas e instituciones locales, en un sistema de red. Reuniones frecuentes en seminarios y conferencias son mecanismos de intercambio de conocimiento tácito que puede beneficiar a todas las empresas en el área. Al mismo tiempo que las compañías en Silicon Valley compiten fieramente, también existe una actitud de que todos se pueden beneficiar de compartir conocimiento tácito por debajo del nivel de secreto industrial. Ed McCranken, ex Chairman y CEO de Silicon Graphics, una vez dijo "algunos secretos son más valiosos cuando se comparten," queriendo decir que todos los miembros en una comunidad, incluyendo a quien tiene el secreto, se beneficiaran de compartir cierto conocimiento. Esas ideas llevaron a estándares abiertos, que permitieron a los desarrolladores de aplicaciones producir aplicaciones o productos usando plataformas o productos de terceros. Esta apertura provee finalmente una mayor audiencia para la plataforma o programa original que de la que gozaba inicialmente. Durante los 1980´s, hubo un movimiento hacia alianzas de negocios y joint ventures para tecnología y marketing. Reducciones de costo en comunicaciones y transacciones debidas a costos de equipamiento menores, llevaron a la desagregación de industrias integradas verticalmente. Así comenzó la era de las compañías virtuales, las cuales tercerizaron sustancialmente muchas funciones. Las compañías aprendieron a tratar en forma efectiva con muchos socios en alianzas de manera que todas las partes ganaran. Al proveer oportunidades para desarrollo conjunto e intercambio tecnológico, asociaciones de comercio, así como agencias gubernamentales, también pueden ayudar a desarrollar ambientes de negocios abiertos. Hasta ahora, sin embargo, la mayoría de los intercambios ocurren informalmente, a través de reuniones de amigos y colegas de diferentes compañías. 

6. Presencia de institutos de investigación y universidades que interactúan efectivamente con la industria.Las instituciones de investigación y las universidades ofrecen una fuente tan rica de investigación avanzada, y producen tantos científicos e ingenieros experimentados, bien entrenados que las compañías de alta tecnología ubicadas cerca de ellos disfrutan de una poderosa ventaja. Es vital que esas instituciones interactúen efectivamente con la industria. Hay muchas grande universidades que producen investigación académica destacada y valiosa, pero no interactúan efectivamente con la industria. Las ideas y el conocimiento tácito debe traspasarse entreuniversidades e industria, reforzándose mutuamente una a otra. Debe existir un verdadero involucramiento intelectual entre ambas, de manera que las ideas y conceptos co-evolucionen en un sano intercambio en ambos sentidos. La interacción a distancia con organizaciones de investigación se está volviendo más fácil, pero la informalidad y la naturaleza tácita del intercambio de conocimiento hace que la comunicación personal sea muy importante, y la proximidad una clara ventaja. Las universidades pueden cultivar estos intercambios permitiendo a sus facultativos participar en la industria como consultores y asesores para compañías. Las compañías, a su vez, pueden incrementar el intercambio patrocinando la investigación en las universidades. En las universidades de Stanford, como tambien en la Universidad de California, Berkeley, ocurren rutinariamente animadas interacciones entre profesionales de la industria, ejecutivos, facultativos, y estudiantes. En los seminarios organizados por el "Proyecto de Investigación Silicon Valley Networks de A/PARC" - que típicamente exploran aspectos de la alta tecnología de las actividades de los negocios de emprendimiento - al menos la mitad de los asistentes a cualquiera de las presentaciones proviene de la industria.   

7. Presencia de una industria de VC que entiende la alta tecnología.El perfil de riesgo de los emprendimientos en alta tecnología es muy distinto de la adquisición de una corporación con fondos garantizados contra los activos de la compañía, u otros esfuerzos que involucran activos reales significativos. En los emprendimientos de alta tecnología, los principales activos son ideas, recursos humanos, y conocimiento de tecnología y mercados. Por un lado, un emprendimiento en alta tecnología fracasado virtualemente no tiene activos residuales, en contraste con un emprendimiento en bienes raíces o manufactura, donde pueden existir activos residuales considerables (aunque reducidos). Por otro lado, las recompensas para el éxito de los emprendimientos en alta tecnología son extremadamente altos, y la varianza entre éxito y fracaso es mucho mayor que en los emprendimientos más convencionales. Es esencial, por esto, que los venture capitalists estructuren sus tratos y sus portafolios de manera que los éxitos más que compensen los fracasos. Los venture capitalists poseen un fino entendimiento de cómo mejor motivar a los emprendedores y los empleados en sus compañías de emprendimiento, y como compartir los riesgos y recompensas en la forma más efectiva. En muchos países, las legislación de valores y tributaria no reconoce la naturaleza del venture capital de alta tecnología, deficiencias que pueden resultar en aversión al riesgo y énfasis en financiamiento mediante deuda. Los inversionistas ángel (individuos que invierten su propio dinero en emprendimientos en sus inicios) son consecuentemente muy importantes para las nuevas compañías, ayudándolas a crecer agresivamente en una etapa temprana. Dado que la mayoría de los emprendimientos fracasan, sin embargo, los inversores individuales deben ser capaces de protegerse acogiéndose a deducciones de impuestos por perdidas contra sus ganancias, y poder arrastrar hacia delante las deducciones hasta que puedan ser aplicadas más convenientemente. La significancia de los inversores ángel en economías de emprendimiento ha sido ampliamente reconocida, y Japón, Corea e India en particular están considerando cambios en sus respectivas leyes tributarias para incentivar ese tipo de inversiones. 

8. Dinámicas de comunidad- colaboración entre empresas, gobierno, y el sector independiente. Adicionalmente a la colaboración entre universidades e industria, la colaboración entre industria y asociaciones de comercio, de trabajadores, y organizaciones de servicio humanitario construye coherencia de propósito en la comunidad. Por medio del organizaciones sectoriales independientes y organizaciones sin fines de lucro, los lideres empresariales pueden emprender responsabilidades cívicas (como es el caso de JVSV y Smart Valley Inc. en Silicon Valley); construir una fuerza de trabajo más fuerte y saludable; y mejorar la calidad de vida en la comunidad. Para facilitar participación de la comunidad y la industria en emprendimientos cívicos, deben instaurarse firmemente leyes favorables para el establecimiento de organizaciones sin fines de lucro, así como leyes tributarias que permiten deducciones de contribuciones sin fines de lucro. El liderazgo del sector privado en prestar ejecutivos y profesionales a organizaciones sin fines de lucro también puede dar a este tipo de grupos un fuerte impulso. En los Estados Unidos en general, y Silicon Valley en particular, muchas compañías mantienen programas conjuntos para que empleados contribuyan a organizaciones sin fines de lucro educacionales, museos, servicio humanitario y organizaciones ambientales. 

9. Fácil aceptación de la diversidad y la juventud. Silicon Valley impulsa un gran número de emprendedores muy jóvenes, así como emprendedores inmigrantes. El sistema social y económico del Valle enfatiza el mérito, así personas jóvenes e inmigrantes talentosos son fácilmente aceptados. La flexibilidad, agilidad y velocidad son cruciales, y los jóvenes son especialmente ágiles. Además, tienen menos aversión al riesgo - aunque no necesariamente son menos racionales en asumir riesgos - porque ellos tienen una vida para recuperarse de un fracaso. En Octubre de 1999, la revista Economistreporto que: el culto del esfuerzo individual, completamente desligado de las antiguas estructuras jerárquicas o sociales, se puede encontrar en todas partes en Silicon Valley. El lugar esta lleno de brillantes inmigrantes con la voluntad de sacrificar sus lazos ancestrales por un asiento a la mesa -  por ejemplo, casi el 30 por ciento de las 4,000 compañías que se crearon entre 1995 y 1998 fueron fundadas por Chinos o Hindúes.

El Valle toma esta idea del mérito individual en forma extremadamente seria. Las personas son juzgadas por su capacidad mental, en vez de por su sexo o edad; muchas de las nuevas firmas de Internet son lideradas por personas de alrededor de 25 años.[iv]Además de sus contribuciones enSilicon Valley, los emprendedores inmigrantes crean conexiones con centros de excelencia y especialización en los países de donde provienen. Esas redes dan a las compañías de Silicon Valley  acceso a habilidades, tecnologías, y mercados en otras regiones del mundo. Pero el capital también fluye desde otros países hacia Silicon Valley, dado que esas redes a menudo proveen intercambio en ambas direcciones, dando lugar a tercerizaciones, co-inversiones, intercambios tecnológicos, e innovación basada en red.[v] 

10. Alta calidad de vida en la comunidad. Los trabajadores en alta tecnología son objeto de una demanda tal en todo el mundo que ellos tienen muchas oportunidades, y muchas alternativas, sobre donde trabajar. Ellos pueden ir a cualquier parte, pero naturalmente buscan una alta calidad de vida - buenos colegios para sus hijos, buenas instalaciones de salud y recreación, y vivienda confortable. Dado que diferentes personas tienen diferentes gustos y visiones sobre que constituye una alta calidad de vida, la variedad es esencial en las condiciones de vida. El habitat de Silicon Valley se ha desarrollado lentamente a través del tiempo. No sólo ha evolucionado la infraestructura de negocios especializada, sino también las actitudes y la "cultura del emprendimiento".

La colaboración entre compañías - un desarrollo más reciente - ha derivado de un movimiento hacia alianzas que comenzaron entre compañías en los 1980´s. Estudios recientes de la industria de tecnologías de la información han mostrado que las compañías más exitosas en la última década mantienen alrededor de tres veces más alianzas que las menos exitosas. A medida que los modelos de negocios cambian hacia firmas verticalmente desagregadas, las alianzas se vuelven necesarias entre los diferentes contribuyentes al producto final. Las compañías aprenden cómo trabajar con sus socios y, en muchos casos, con sus competidores, y esas habilidades les permiten, a su vez, colaborar más efectivamente con los gobiernos locales y con organizaciones cívicas. Una pregunta importante aparece sobre si el actual habitat de Silicon Valley es sustentable, y apropiado para todas las etapas del desarrollo industrial. Seguramente, el aprendizaje colectivo y el ajuste flexible que Saxenian enfatiza son atributos claves que el habitat debe continuar apoyando. Un habitat que incentiva una cultura basada en el aprendizaje, experimental, y basada en el mérito, tiene la mejor oportunidad de ser sustentable. 

Sobre el Autor

William F. Miller es Profesor emérito Herbert Hoover de Administración Pública y Privada en la Escuela de Postgrado de Negocios de la Universidad de Stanford, donde también co-dirige dos programas de educación de ejecutivos en estrategia y emprendimiento en el sector de alta tecnología.

Anteriormente vicepresidente y directivo de Stanford, también ejerció como presidente y CEO de SRI Internacional, como también como chairman del directorio, CEO, y fundador del Centro de Investigación David Sarnoff (hoy día la Corporación Sarnoff). Ha prestado servicios en muchas comisiones gubernamentales, dirigido varias organizaciones sin fines de lucro, y actualmente esta activamente involucrado, por medio de presentaciones e investigación, en el desarrollo de nuevas infraestructuras de información, tanto en Silicon Valley como internacionalmente. Es miembro de los directorios de varias compañías en Silicon Valley. Estudió en la Universidad de Purdue, donde recibió el B.S., M.S., Ph.D., y D.Sc. honoris causa.




 Notas

[i]Michael E. Porter and Mark R. Kramer, "Philanthropy's New Agenda: Creative Value,"

Harvard Business Review, November-December 1998, vol. 77, pp. 121-130.

[ii]AnnaLee Saxenian, Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and  Route 128(Cambridge, MA: Harvard University Press, 1994), pp. 2-3.

[iii]Manuel Castells, The Rise of the Network Society. (Oxford: Blackwell Publishers, 1996), p. 32.

[iv]The Economist, "Politics and Silicon Valley", 30 October -5 November 1999. p. 28.

[v]For more information on Silicon Valley immigrant entrepreneurs see Saxenian's chapter, "Networks of Immigrant Entrepreneurs", in The Silicon Valley Edge: A Habitat for Innovation and Entrepreneurship, Chong-Moon Lee, William F. Miller, Marguerite Gong Hancock, and Henry S. Rowen, eds. (Stanford, CA: Stanford University Press, forthcoming October 2000).

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