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Entrevista
"El error de los emprendedores es querer hacerlo todo"
Joel Shulman ha desarrollado su carrera en torno a la investigación del fenómeno del emprendimiento y sobre cómo financiar buenas ideas. Desde su posición de profesor e investigador en el área de entrepreneurship en Babson College, en Boston, Estados Unidos, este académico ha podido conocer de cerca cómo los latinoamericanos se han enfrentado al desafío de crear nuevos negocios. "Uno de los grandes problemas que ha debido enfrentar tradicionalmente América Latina es la dificultad para tener acceso a financiamiento barato", dice.

10 de julio 2003
Fuente: América Economia

Shulman, quien ha asesorado a muchos gobiernos en Asia y hasta a la ex Unión Soviética, visitó Santiago de Chile invitado por el recién inaugurado Centro de Entrepreneurship que fundaron la chilena Universidad Adolfo Ibáñez y el Banco Santander Santiago. En esa oportunidad conversó con Héctor Vera, Gerente y Editor de AméricaEconomía.com, sobre la cultura del emprendimiento en América Latina y, de paso, entregó algunos consejos para lograr el éxito en la gestión de nuevos negocios.

Cada vez el espíritu emprendedor es más valorado en la región, pero el tema parece no haber despegado. ¿Cómo evaluaría el nivel de emprendimiento en América Latina?

Una investigación de Harvard sostiene que América Latina tendrá dificultades para avanzar porque no está generando un número suficiente de nuevas patentes. En el texto, el autor hace la comparación entre México y Singapur hace 30 años. En ese tiempo, el país latinoamericano superaba a Singapur, pero a partir de entonces ha venido decayendo, mientras que Singapur tomó una posición muy fuerte frente a otros mercados. En definitiva, el argumento es que si un país no desarrolla nuevas patentes, entonces se va a quedar atrás.

Joel Schulman, Investigador Babson College.

Uno de los grandes problemas que tradicionalmente ha tenido que enfrentar América Latina es la dificultad para tener acceso a financiamiento barato. Ha habido distintos periodos de default, problemas en los mercados financieros y, con esa experiencia, los inversores internacionales se han "quemado". Y esto no ha ocurrido una vez, sino varias veces, especialmente a quienes se han aventurado con capital de riesgo en Brasil, Argentina y Venezuela, por ejemplo. La excepción a esta regla es Chile.

En resumen, debido a que la región ha presentado un escenario de inestabilidad política y económica, los mercados se van a ir desarrollando sólo caso a caso.

¿Hay alguna fórmula para enfrentar este problema?

Una posible estrategia, desde el punto de vista de un inversionista extranjero, es trabajar con socios locales que conozcan a fondo el mercado. Por ejemplo, sería lógico proporcionar capital a un grupo confiable y transparente en Chile y, desde esa plataforma, hacer negocios en Argentina, Brasil y otros países de la región. Esta táctica ya se está usando para entrar a Europa del Este: los inversionistas se asocian con empresas alemanas y desde ahí penetran los otros mercados, incluso llegando a Asia Central. Creo que eso es lo que se debiera hacer aquí. Es posible trabajar con grandes empresas, socios confiables, y luego dejarlos a ellos dirigir las inversiones con emprendedores.

¿Cómo se puede promover una cultura de emprendimiento en este contexto?

Creo que la clave es no tener una gran compañía controlando a una pequeña, sino que la primera sea socia de la segunda. Un inversionista sólo debe limitarse a aportar el capital, tener puestos en el directorio, apoyar la nueva empresa, proporcionar la infraestructura y crear incentivos para que crezca, pero no debe encargarse de administrar el día a día.

¿Cuáles son las principales dificultades que tiene que enfrentar el emprendedor cuando comienza un nuevo proyecto?

El mayor problema aquí y en cualquier parte del mundo es obtener capital de riesgo. Por otra parte, otro error que cometen los emprendedores es tratar de hacer todo ellos mismos y abarcar todas las áreas. Lo que necesitan hacer es evaluar cuál es el valor que ellos pueden agregar. Por ejemplo, pueden ir a una gran compañía y decir "quiero vender sus productos" y así coordinar una relación de representación. O podrían ir a otra empresa y decir "quiero que ustedes manufacturen mi producto y yo me encargo de vender y armar los canales de distribución". Su valor agregado, entonces, es una parte del proceso, no todo el proceso y, por ende, sólo necesita capital para armar esa parte.

¿Esto de no hacerse cargo de todo sería entonces la clave para que un emprendedor tenga éxito?

Sí, la clave sería no ser dueño de todo, sino administrar el pequeño pedazo o nicho donde puede agregar valor. Esto significa reconocer la parte del proceso donde realmente puede agregar algo diferenciador y poner el capital en ese punto del negocio. A menudo los emprendedores tienen planes muy grandes y necesitan demasiado dinero porque quieren hacerlo todo.

Otro problema que enfrentan los emprendedores es que tienen capital insuficiente para llevar a cabo todo el proyecto. O sea, les alcanza el capital para un año o seis meses, pero quizás necesiten recursos para dos años.

Por otra parte, existe el problema de que muchas personas no se comprometen a largo plazo con el proyecto y se involucran, simplemente, porque no tienen nada mejor que hacer en ese momento. Mientras trabajan están buscando otro puesto y, cuando lo encuentran, se van. Entonces se forma un cuadro donde hay carencia de capital, falta de foco, falta de talento y también de incentivos para retener al talento.

¿Qué tipo de papel deben cumplir las universidades y organizaciones empresariales en el desarrollo de una cultura verdaderamente emprendedora?

Ejemplos interesantes son los de Singapur y Malasia, donde los respectivos gobiernos crearon una infraestructura que les posibilita hacer mucho en el sector de los semiconductores. Es un modelo a seguir. El gobierno ayudó a que se instalara Intel y apoyó su desarrollo. Además, tienen una cultura que valora el trabajo duro y la educación superior... y estos son, justamente, los ingredientes necesarios para estimular el espíritu emprendedor.

Creo que los mercados asiáticos son un modelo que todos debiéramos imitar, en el sentido de cómo valoran el conocimiento, la ética del trabajo y la forma en que los gobiernos trabajan cerca de la gente. El gobierno puede ayudar a crear focos de desarrollo en una región, al proveer rebajas de impuestos, entregar capital e infraestructura donde la gente emprendedora se pueda reunir para compartir sus ideas y formar laboratorios, de manera de ayudarlos para crear nuevas industrias.

Si uno mira los patrones de desarrollo históricos, el ciclo comienza y se centra alrededor de universidades tecnológicas. En Estados Unidos, dos grandes focos de crecimiento -Silicon Valley y Boston's Route 128- se han generado alrededor de las universidades de Stanford y MIT. Estas dos universidades, además, atraen a los mejores y más brillantes estudiantes de todo el mundo, así que no es un fenómeno puramente estadounidense.

... Y ¿qué pasa con el papel de las organizaciones empresariales en este nuevo mundo emprendedor?

A veces, cuando juntas a demasiadas personas, no se logra concretar nada. Yo creo, en este caso, que los gobiernos tienen que encargarse de proveer una infraestructura que cree incentivos y luego deben salir del camino. Es decir, deben dar las facilidades, formar una estructura operacional y luego dejarlas trabajar por sí solas.

¿Qué opina del modelo del intrapreneurship [emprendedor interno] en las grandes empresas?

No me gusta. Es un sistema en el que las grandes empresas son las que escogen la idea, la financian, eligen a la persona que la va a realizar y luego se quedan con toda la propiedad. Esto no tiene nada que ver con el hecho de que una persona comience su propia empresa. Un emprendedor independiente tiene otra estructura de costos y otra mentalidad: tiene que ser agresivo y muy proactivo. Pero si alguien te está pagando un sueldo estable, entonces se mata un poco la iniciativa. Además, las grandes compañías generalmente no atraen emprendedores porque a los emprendedores no les interesa estar ahí. En este sistema no hay una estructura de incentivos y opera la lógica de "si funciona, bien, y si no, no importa porque aún tengo mi trabajo y un sueldo fijo". A través de los años, el intrapreneurship no ha dado resultados.

La industria del MBA ha crecido en forma dramática en los últimos años. En la región los programas están enfocados en crear ejecutivos, más que emprendedores. ¿Cómo se podría generar el cambio?

Este es un problema en todo el mundo. Yo fui a Harvard y una de las cosas que te dicen en Harvard es que vas a ser un ejecutivo y vas a ser un CEO. A lo mejor vas a tener que esperar veinte años, pero vas a ser un CEO. Entonces, la principal meta para un MBA es convertirse en un CEO lo antes posible y no hay tantos puestos de CEO disponible. El truco es tomar a esa gente y preguntarle: ¿Quieres ser CEO? Yo les diría: conviértase en CEO, pero en el CEO de una empresa de dos personas.

Desde el punto de vista de la educación ejecutiva creo que los profesores tienen que enfrentar este tema. ¿Qué van a hacer con todas estas personas que están llegando con expectativas dispares? Estamos debatiendo sobre este tema en Babson y, básicamente, estamos tratando de crear una planificación de carrera distinta. Por ejemplo, a lo mejor los emprendedores no deberían trabajar en una empresa grande, pero sí asociarse a una.

Al menos hasta ahora todo indica que este es uno de los caminos más factibles.

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